Alle 18.40 la riunione è finita.
Il team ha fatto domande, qualcuno ha espresso un dubbio, altri hanno chiesto cosa succederà nelle prossime settimane. Il manager ha risposto a ciò che poteva, ha chiarito le priorità e ha cercato di dare una direzione.
Poi tutti tornano al proprio lavoro.
Lui resta con una decisione ancora da prendere.
Non può discuterne liberamente con il team, perché contiene informazioni che non può condividere. Non vuole portarla al proprio responsabile senza aver prima costruito almeno un'ipotesi. I colleghi con cui qualche anno prima avrebbe ragionato senza filtri oggi lavorano in altre funzioni, oppure sono diventati persone rispetto alle quali il suo ruolo ha cambiato la relazione.
La giornata è stata piena di persone.
Eppure, proprio nel momento in cui avrebbe bisogno di pensare ad alta voce, non sa bene con chi farlo.
Questa è una delle forme che può assumere la solitudine manageriale.
Non significa necessariamente essere soli, avere cattive relazioni o vivere un momento di crisi personale. È piuttosto la distanza tra la responsabilità che una persona porta e gli spazi in cui può confrontarsi in modo sufficientemente libero senza dover contemporaneamente gestire l'impatto di ciò che dice.
Ed è un problema molto diverso dal semplice “avere troppo da fare”.
Che cos'è davvero la solitudine manageriale
La solitudine manageriale è un'esperienza di disconnessione che può nascere dalle caratteristiche del ruolo: responsabilità, asimmetria nelle relazioni, riservatezza, aspettative di sicurezza e scarsità di interlocutori con cui discutere apertamente problemi e decisioni.
Questo non significa che ogni manager sia solo.
È importante dirlo, perché la formula “è solitario stare al vertice” è diventata quasi un luogo comune. La ricerca, però, è più interessante del luogo comune.
Una revisione pubblicata nel 2024 su The Leadership Quarterly, basata su 71 studi empirici, ha evidenziato quanto la letteratura sulla leader loneliness sia ancora eterogenea e quanto sia necessario distinguere la solitudine legata alla leadership dalla solitudine in senso generale.
Fonte da linkare:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984324000092
La domanda utile, quindi, non è:
“Essere manager rende soli?”
È:
quali condizioni del ruolo e dell'organizzazione possono rendere più difficile avere relazioni in cui un manager possa essere davvero in confronto?
Qui le evidenze più recenti diventano molto più chiare.
Il problema può essere la posizione, non la persona
Nel giugno 2026 una ricerca ASFOR-INAZ sul middle management italiano, nella sua fase qualitativa basata su 37 interviste e tre focus group, ha fatto emergere esplicitamente una “solitudine nel ruolo”: la difficoltà di trovare qualcuno con cui condividere la fatica della posizione intermedia.
Lo stesso studio descrive middle manager che devono tradurre la strategia in azione, tenere insieme persone e organizzazione e assumersi responsabilità sui risultati non sempre accompagnate dallo stesso livello di autonomia.
È un punto importante.
La solitudine manageriale non deve essere letta automaticamente come fragilità individuale.
A volte è prodotta dalla geometria del ruolo.
Il middle manager guarda verso l'alto, perché deve comprendere aspettative, decisioni e vincoli dell'organizzazione.
Guarda verso il basso, perché deve trasformarli in priorità comprensibili e sostenere le persone che coordina.
Guarda lateralmente, perché molte decisioni dipendono da colleghi che gestiscono altre funzioni, risorse e obiettivi.
È dentro molte relazioni contemporaneamente.
Ma essere molto connessi non significa necessariamente avere uno spazio di confronto.
Il middle manager appartiene al team, ma non è semplicemente uno del team
Una ricerca pubblicata il 28 settembre 2026 sul British Journal of Management aiuta a capire questo paradosso.
Studiando il senso di appartenenza di middle manager attraverso 22 interviste e due focus group, i ricercatori descrivono una posizione “sandwiched”: il manager risponde ai livelli superiori e, nello stesso tempo, è responsabile delle persone che coordina.
La ricerca mostra inoltre quanto contino le relazioni orizzontali. I rapporti con altri manager possono offrire rassicurazione professionale, apprendimento e uno spazio in cui discutere problemi che chi svolge un ruolo simile comprende immediatamente. Quando questi rapporti sono deboli, può diminuire anche la percezione di appartenere a una vera comunità manageriale.
Fonte:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/1467-8551.70110
È qualcosa che nelle organizzazioni rischiamo di trascurare.
Investiamo molto, giustamente, sulla capacità del manager di costruire appartenenza nel proprio team.
Molto meno spesso ci chiediamo:
a quale comunità appartiene il manager?
Può avere una relazione eccellente con le proprie persone e non avere comunque un luogo in cui portare un dubbio, verificare una lettura o dire semplicemente: “Non sono sicuro di come affrontare questa situazione”.
Una promozione cambia anche le relazioni
La solitudine manageriale può diventare particolarmente evidente quando la promozione avviene all'interno dello stesso gruppo.
Ieri eri uno dei colleghi.
Oggi assegni priorità, valuti performance, conosci informazioni che altri non conoscono e, in alcuni casi, prendi decisioni che hanno conseguenze sulle persone con cui prima parlavi da pari.
La relazione non deve diventare fredda.
Ma non può neppure rimanere esattamente identica.
È uno degli aspetti meno visibili del passaggio da esperto a leader: non cambia soltanto ciò che devi fare. Cambia anche la posizione dalla quale partecipi alle relazioni.
Questo richiede confini.
E i confini sono sani.
Il problema nasce quando il confine diventa distanza e la distanza diventa isolamento.
Essere autentici non significa poter dire tutto a tutti
A volte la risposta alla solitudine manageriale viene semplificata con un invito alla vulnerabilità: “mostrati di più”, “condividi i tuoi dubbi”, “sii completamente trasparente”.
Ma un'organizzazione non funziona così.
Ci sono informazioni riservate.
Ci sono decisioni ancora immature.
Ci sono momenti nei quali condividere un'incertezza con il team senza contesto non aumenterebbe la fiducia: trasferirebbe semplicemente ansia.
Ci sono anche conversazioni che un responsabile deve poter elaborare prima di portarle alle proprie persone.
Una leadership autentica non coincide con l'assenza di confini.
Significa piuttosto evitare di usare il ruolo come una corazza.
Il manager può dire “non ho ancora la risposta” senza raccontare tutto ciò che sa. Può chiedere aiuto al proprio responsabile senza rinunciare alla responsabilità. Può costruire vicinanza con il team senza trasformare i collaboratori nei propri confidenti.
Il punto non è eliminare la distanza necessaria.
È impedire che diventi l'unico modo possibile di stare nel ruolo.
Anche la cultura organizzativa può rendere soli
Uno studio del 2026 pubblicato su Group & Organization Management ha seguito 416 leader in tre momenti di rilevazione e ha osservato un legame interessante: quando i leader percepiscono una maggiore distanza di potere nell'organizzazione, tende a ridursi la vicinanza sociale con i collaboratori; questa minore vicinanza è a sua volta associata a maggiore leader loneliness.
Gli autori spostano quindi una parte della domanda dalla persona al contesto: non basta chiedersi come un manager “gestisce” la propria solitudine. Bisogna osservare anche quali norme relazionali l'organizzazione sta producendo.
Fonte:
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/10596011261435072
Se il modello implicito è che un buon capo debba essere sempre certo, sempre composto e autosufficiente, chiedere confronto può essere interpretato come debolezza.
Se le riunioni tra manager servono solo ad aggiornare KPI e avanzamenti, possono esistere moltissimi momenti di coordinamento senza alcun vero spazio di riflessione.
Se ogni funzione compete con le altre, i colleghi manager possono essere formalmente “pari” e contemporaneamente non essere percepiti come interlocutori sicuri.
La solitudine, allora, non è soltanto qualcosa che una persona porta al lavoro.
Può essere qualcosa che il lavoro contribuisce a costruire.
Quando la solitudine comincia a cambiare la leadership
Questo è probabilmente il passaggio più importante.
La solitudine manageriale non riguarda soltanto quanto bene o male si sente un manager.
Può incidere anche su come guida.
Una ricerca pubblicata sul Journal of Occupational Health Psychology ha seguito 174 manager britannici per 1.351 giornate lavorative e ha poi verificato alcuni risultati con un secondo esperimento su 185 manager.
Nei giorni caratterizzati da maggiore solitudine, i manager mostravano maggiore tendenza al ritiro dai compiti e dalle relazioni con i collaboratori. Quel ritiro poteva inoltre contribuire a mantenere la solitudine nei giorni successivi.
Fonte:
https://ifp.nyu.edu/2026/journal-article-abstracts/ocp0000413/
È facile vedere come possa crearsi un circuito.
Quando non ho uno spazio in cui elaborare ciò che sto vivendo, mi chiudo.
Se mi chiudo, confronto meno le mie letture.
Se confronto meno le mie letture, alcune decisioni diventano più solitarie.
E se le persone percepiscono maggiore distanza, diminuiscono anche quelle interazioni informali che potrebbero aiutarmi a sentirmi connesso.
Non significa che ogni manager solo diventi un cattivo leader.
Significa che la qualità delle relazioni del manager è anche una variabile organizzativa.
Non basta organizzare un'altra riunione tra manager
Avere un calendario pieno non protegge dalla solitudine manageriale.
Una call di coordinamento può essere necessaria e non offrire nessuno spazio per dire:
“Ho due opzioni e non riesco ancora a capire quale sia la migliore.”
“Questa conversazione mi sta mettendo in difficoltà.”
“Sto leggendo correttamente quello che succede nel mio team?”
“Tu come affronteresti questa situazione?”
Il punto non è aumentare le interazioni.
È aumentare alcune relazioni utili al pensiero manageriale.
La recente ricerca sul belonging dei middle manager indica proprio il valore di peer network, mentoring e comunità di pratica, insieme al supporto del proprio responsabile.
Fonte:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/1467-8551.70110
Per HR e organizzazioni significa riconoscere che sviluppare manager non consiste soltanto nell'insegnare loro a gestire altre persone.
Significa costruire anche contesti nei quali possano continuare ad apprendere dal confronto con chi porta responsabilità simili.
Un manager ha bisogno di almeno un luogo in cui non debba avere già la risposta
Non esiste una soluzione unica.
Per qualcuno quello spazio è un gruppo di pari ben costruito.
Per qualcun altro è un mentor.
Può essere il proprio responsabile, quando la relazione permette di portare non soltanto risultati e problemi già ordinati, ma anche ragionamenti ancora incompleti.
In altri momenti può essere utile un percorso di business ed executive coaching, soprattutto quando serve uno spazio riservato nel quale osservare decisioni, automatismi, relazioni e impatto del proprio ruolo.
Il coaching, però, non dovrebbe diventare la soluzione individuale a un problema creato dall'organizzazione.
Se tutti i manager di un'azienda si sentono soli nel ruolo, non abbiamo improvvisamente scoperto un gruppo di persone poco resilienti.
Probabilmente dobbiamo guardare anche il sistema.
La solitudine manageriale non è il prezzo obbligatorio della leadership
La responsabilità comporterà sempre momenti di solitudine.
Alla fine alcune decisioni non possono essere delegate.
Un manager non può condividere ogni informazione con tutti e non dovrebbe cercare nel proprio team la conferma emotiva di ogni scelta.
Ma tra assumersi la responsabilità e dover elaborare tutto da soli c'è una grande differenza.
È qui che le organizzazioni possono fare molto.
Creare rapporti tra pari che non siano soltanto coordinamento.
Formare responsabili capaci di sostenere anche altri manager.
Riconoscere il lavoro relazionale del middle management.
Costruire momenti in cui parlare di decisioni, non solo di risultati.
E normalizzare una cosa apparentemente semplice:
chi guida gli altri può avere bisogno, a sua volta, di un luogo in cui pensare con qualcun altro.
Non perché non sia capace di decidere.
Ma perché decidere bene e decidere da soli non sono la stessa cosa.