Provate a pensare a un piano su cui avete lavorato per settimane.

Obiettivi definiti. Priorità concordate. Budget allocato. Persone coinvolte.

Poi cambia qualcosa.

Un cliente rallenta. Un costo aumenta. Arriva una nuova tecnologia. Una decisione viene rivista. Una riorganizzazione sposta responsabilità. Una tensione internazionale cambia una previsione che sembrava ragionevole fino a pochi giorni prima.

Il piano non era necessariamente sbagliato.

È cambiato il contesto.

Per molti manager questa sta diventando una condizione sempre meno eccezionale.

Il problema è che le persone continuano ad aspettarsi dal proprio responsabile qualcosa di molto comprensibile:

“Dimmi cosa succederà.”

E spesso il manager non lo sa.

La tentazione, allora, è scegliere uno dei due estremi.

Fingere di avere certezze che non esistono.

Oppure dire: “Non sappiamo niente, aspettiamo”.

Nessuna delle due risposte aiuta davvero un team a lavorare.

Forse la leadership nell’incertezza comincia proprio qui: non dalla capacità di prevedere tutto, ma dalla capacità di creare abbastanza chiarezza per continuare ad agire anche quando non tutto è chiaro.

Incertezza non significa necessariamente crisi

È facile guardare il contesto globale e utilizzare parole come instabilità, caos o emergenza.

Ma i dati raccontano qualcosa di più interessante.

L’ultimo Economic Outlook dell’OECD mostra che nel primo semestre del 2026 la crescita globale si è dimostrata più resiliente del previsto, pur in presenza di rischi ancora significativi legati all’energia, agli sviluppi geopolitici e alle condizioni finanziarie.

Il World Economic Forum rileva una situazione apparentemente paradossale: il 56% dei chief economists intervistati si aspetta condizioni economiche stabili o migliori nel prossimo anno, mentre il 97% indica i conflitti geopolitici come una probabile fonte di incertezza.

Le due cose possono convivere.

Un’organizzazione può continuare a crescere e non sapere esattamente come evolveranno alcune condizioni esterne.

Un team può continuare a lavorare bene mentre una parte dello scenario rimane incerta.

Un manager può prendere una buona decisione senza poter garantire che sarà ancora quella giusta tra sei mesi.

L’incertezza non elimina la possibilità di agire. Cambia il modo in cui dobbiamo decidere.

Le aziende non stanno aspettando che torni la certezza

Un dato della Banca Centrale Europea rende questa idea molto concreta.

Nel secondo trimestre del 2026, in una rilevazione dedicata alle strategie adottate dalle imprese dell’area euro in risposta alle tensioni legate al conflitto in Medio Oriente, la BCE rileva che il 36% cerca fornitori alternativi per input, materie prime e componenti, il 29% fonti o fornitori energetici alternativi, il 31% indica investimenti in efficienza energetica e il 21% aumenta scorte o riserve strategiche.

Non significa che tutte queste decisioni si riveleranno corrette.

Significa qualcosa di diverso:

le aziende stanno adattando il proprio modo di operare prima che l’incertezza sia finita.

E allora vale la pena fare una domanda.

Se l’organizzazione può imparare ad adattare supply chain, energia, investimenti e processi mentre lo scenario è ancora incompleto, perché un manager dovrebbe aspettare di avere tutte le risposte prima di dare una direzione al proprio team?

Il problema nasce quando l’incertezza scende lungo la gerarchia senza essere trasformata

Un top management può dire:

“Dobbiamo diventare più efficienti.”

Il manager intermedio riceve il messaggio.

Il team, qualche giorno dopo, riceve:

“Da oggi dobbiamo fare di più.”

Manca qualcosa.

Manca la traduzione.

Che cosa significa concretamente “più efficienti”?

Che cosa cambia?

Che cosa non cambia?

Quali attività hanno ancora priorità?

Quali invece possiamo smettere di fare?

Quale decisione è definitiva e quale è ancora un’ipotesi?

Quando queste domande rimangono aperte, ogni persona prova a riempire il vuoto.

È qui che nascono interpretazioni, voci, sovraccarico e una sensazione pericolosa: tutto è urgente perché niente è realmente prioritario.

L’analisi di McKinsey sul costo cognitivo del cambiamento descrive proprio questo problema: quando le persone devono interpretare individualmente cosa significhi un cambiamento, una parte dell’attenzione necessaria per lavorare viene assorbita da domande irrisolte e continua rielaborazione dello scenario.

Il manager non può eliminare l’incertezza esterna.

Può evitare che venga amplificata all’interno del team.

Non avere tutte le risposte non significa non poter guidare

Esiste una differenza importante tra:

“Non lo so”

e:

“Questo è ciò che sappiamo oggi.”

La seconda frase apre una possibilità.

Possiamo sapere che una decisione non è ancora definitiva ma sapere comunque cosa dobbiamo fare questa settimana.

Possiamo non conoscere il budget del prossimo semestre ma essere chiari sulle tre priorità di questo mese.

Possiamo non sapere come terminerà una riorganizzazione ma spiegare quali responsabilità restano valide fino alla prossima decisione.

Possiamo anche dire:

“Su questo non ho ancora una risposta. Appena l’avrò ve la darò.”

È molto diverso dal silenzio.

La credibilità di un manager non dipende dalla capacità di prevedere ciò che nessuno può prevedere.

Dipende molto di più dalla capacità di distinguere fatti, decisioni, ipotesi e domande ancora aperte.

È anche un modo di guidare con più lucidità mentre alcune risposte sono ancora in formazione.

Il manager è il punto in cui la strategia diventa esperienza quotidiana

Una comunicazione del CEO può spiegare la strategia.

Ma per molte persone il significato reale di quella strategia emerge nella conversazione con il proprio responsabile.

Gartner rileva che i dipendenti considerano i manager il proprio canale preferito ed efficace per comprendere i cambiamenti organizzativi. Il problema è che quegli stessi manager vengono spesso chiamati a guidare il cambiamento senza ricevere abbastanza contesto, preparazione o strumenti.

È una posizione difficile.

Il manager deve contemporaneamente capire cosa sta succedendo, gestire la propria reazione, tradurre decisioni prese altrove e aiutare altre persone a orientarsi.

E spesso deve farlo mentre continua a rispondere degli stessi risultati.

Non sorprende che il 47% dei manager intervistati da Gartner dichiari di dover lavorare più duramente rispetto a un anno prima.

Per questo chiedere semplicemente ai manager di “comunicare meglio” è troppo poco.

Serve allenare la capacità di leggere, interpretare e tradurre il cambiamento.

Prima di comunicare, bisogna fare sense-making

Il termine inglese sense-making potrebbe sembrare astratto.

In realtà descrive qualcosa di estremamente pratico:

costruire una lettura condivisa sufficientemente chiara da permettere alle persone di decidere cosa fare.

Il Center for Creative Leadership presenta il collective sense-making come un approccio sviluppato soprattutto nel lavoro con leadership team, per costruire comprensione condivisa di situazioni complesse. Qui può essere adattato alla pratica manageriale quotidiana: prima si descrive la realtà, poi si esplorano tensioni e implicazioni e infine si trasformano quelle informazioni in decisioni e azioni.

Un manager può farlo anche con domande molto semplici:

Che cosa sappiamo?

Che cosa è cambiato?

Che cosa non sappiamo ancora?

Che cosa significa per il nostro lavoro?

Che cosa decidiamo adesso?

Quando rivedremo questa decisione?

Può diventare un breve confronto ricorrente del team: riallineare ciò che sappiamo, ciò che è cambiato, ciò che decidiamo e quando rivedremo la decisione.

Sono domande meno spettacolari di una grande dichiarazione strategica.

Ma spesso sono esattamente ciò di cui un team ha bisogno.

Dare chiarezza non significa promettere stabilità

Un errore frequente è pensare che rassicurare significhi dire:

“Non preoccupatevi, andrà tutto bene.”

A volte un manager non ha nessuna base per poterlo promettere.

E le persone spesso lo percepiscono.

La rassicurazione artificiale può quindi produrre l’effetto opposto: ridurre fiducia.

La stabilità che un manager può offrire non deve necessariamente essere stabilità dello scenario.

Può essere stabilità nel modo in cui il team affronta lo scenario.

Possiamo non sapere cosa accadrà, ma sapere come prenderemo le decisioni.

Possiamo non sapere se una priorità cambierà, ma sapere come verrà comunicato il cambiamento.

Possiamo non conoscere tutte le risposte, ma sapere che le domande importanti potranno essere poste.

È una forma diversa di sicurezza: non nasce dalla previsione, ma dalla qualità del processo.

Quando tutto cambia, la priorità diventa una competenza manageriale

C’è un dato Gartner particolarmente interessante.

Solo il 41% dei dipendenti intervistati ritiene che il proprio manager li aiuti efficacemente a stabilire le priorità. Solo il 39% considera efficace il proprio manager nel dare feedback di sviluppo chiaro.

In una fase stabile queste carenze sono già problematiche.

In una fase di cambiamento continuo diventano molto più costose.

Perché ogni nuova urgenza rischia di aggiungersi alle precedenti invece di sostituirle.

Una nuova priorità dovrebbe quasi sempre generare una seconda domanda:

“Che cosa smettiamo di considerare prioritario?”

Se tutto rimane sul tavolo, il manager non sta gestendo la complessità.

La sta semplicemente trasferendo al team.

Cinque cose che un manager può fare quando lo scenario continua a cambiare

La prima è separare ciò che sappiamo da ciò che stiamo ipotizzando. Una previsione può essere utile, purché non venga comunicata come un fatto.

La seconda è accorciare l’orizzonte delle decisioni quando serve. Non tutte le situazioni richiedono un piano annuale perfetto. A volte serve sapere quale direzione tenere nelle prossime quattro settimane e quali segnali ci faranno rivedere la scelta.

La terza è esplicitare le priorità e le non-priorità. Dire cosa conta senza dire cosa può aspettare lascia il problema incompleto.

La quarta è spiegare perché una decisione cambia. Cambiare rotta non distrugge necessariamente credibilità. Cambiarla continuamente senza rendere comprensibile il motivo sì.

La quinta è creare momenti in cui il team possa fare sense-making insieme. Non tutte le risposte devono arrivare dal manager. Le persone che lavorano più vicine a clienti, processi e problemi possono vedere segnali che altrove non sono ancora visibili.

Anche il manager ha bisogno di un luogo in cui elaborare l’incertezza

C’è però un passaggio che le organizzazioni rischiano di dimenticare.

Il manager non è un filtro impermeabile.

Anche lui può essere preoccupato.

Anche lei può non capire una decisione.

Può essere in disaccordo con alcune scelte e avere comunque la responsabilità di guidare il proprio team.

Può avere paura di una riorganizzazione mentre cerca di offrire stabilità alle persone che coordina.

Chiedere a un manager di contenere l’incertezza del sistema senza offrirgli uno spazio in cui elaborarla significa chiedergli di fare un lavoro molto complesso da solo.

Ed è qui che formazione manageriale, coaching individuale, confronto tra pari e intelligenza emotiva per manager possono avere un ruolo concreto.

Non per fornire una formula che permetta di prevedere il futuro.

Ma per allenare il modo in cui si pensa, si decide e si comunica quando il futuro non è ancora chiaro.

La leadership nell’incertezza non elimina l’incertezza

Questo forse è il punto più importante.

Un buon manager non rende prevedibile un mondo imprevedibile.

Non impedisce a una strategia di cambiare.

Non può promettere che non ci saranno riorganizzazioni, nuove tecnologie, pressioni sui costi o priorità diverse.

Può però ridurre il rischio che ogni cambiamento diventi automaticamente confusione.

Può costruire un linguaggio comune.

Può rendere visibili i criteri con cui vengono prese le decisioni.

Può aiutare il team a distinguere ciò che è urgente da ciò che è soltanto rumoroso.

Può dire ciò che sa senza inventare ciò che non sa.

E può creare abbastanza chiarezza perché le persone continuino a lavorare senza aspettare che il mondo smetta di cambiare.

Forse è questa una delle competenze manageriali più importanti dei prossimi anni:

non avere sempre la risposta, ma aiutare un sistema a non perdere la direzione mentre la risposta si sta ancora formando.